Семь фундаментальных моделей управления изменениями

Хотя определения могут различаться, под управлением изменениями, как правило, подразумевается, как команды и компании осуществляют организационные изменения. Часто называемые единственной константой, изменения — и управление ими — постоянно развиваются и затрагивают всех. И хотя нет единственно правильного способа смягчить последствия изменений, организации снова и снова возвращаются к нескольким проверенным моделям управления изменениями.

Модель управления изменениями Левина

Разработанная в 1940-х годах модель управления изменениями Левина остается актуальной благодаря своей простой, но эффективной структуре. По словам Курта Левина, в честь которого названа модель, управление организационными изменениями можно разделить на три более мелких и управляемых этапа:

• Разморозка
• Изменение
• Повторная заморозка

Левин, физик по профессии, привел пример превращения кубика льда в ледяной конус и применил его к управлению организационными изменениями.

Сначала, на этапе подготовки к переменам, отделу или организации необходимо «разморозить» свой текущий процесс и систему восприятия. Это позволит коллективу взяться за задачу или проблему с чистого листа, без предрассудков и дурных привычек.

Далее наступает время внедрения изменений. Для эффективной их реализации необходима четкая и постоянная коммуникация как во время, так и после внедрения.

И, наконец, наступает этап «заморозки». При условии, что в компании хорошо отработана коммуникация и по ходу внедрения перемен сотрудники честно делились мнениями, измененный процесс можно утверждать в качестве нового стандарта. Таким образом, чтобы органично принять новое обличие, организациям, подобно кубику льда, сначала нужно растопить свою структуру и избавиться от старой формы.

Кто-то считает модель Левина чересчур примитивной, тогда как другим, наоборот, нравится, что она проливает свет на устаревшие методы и скрытые проблемы, предлагая взамен новый, свежий взгляд на вещи.

Модель ADKAR

Модель ADKAR популярна благодаря своему ориентированному на людей подходу к управлению изменениями. Созданная Джеффри Хайаттом, модель ADKAR способствует изменениям на индивидуальном уровне, ведь перемены часто связаны не столько с самими изменениями, сколько с реакцией людей на них. ADKAR — это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом:

• Awareness — осознание: осознание необходимости перемен.
• Desire — желание: желание участвовать в переменах и поддерживать их.
• Knowledge — знание: знание того, как изменить ситуацию.
• Ability — способность: способность внедрять изменения.
• Reinforcement — подкрепление: подкрепление для поддержания изменений.

Поскольку успех организационных изменений напрямую зависит от сотрудников компании, важно, чтобы сами люди ясно понимали, что меняется, с какой целью и как эти перемены отразятся на них лично. Четкая структура модели ADKAR помогает сотрудникам «переварить» изменения в организации, то есть понять и принять, что теперь будет не так, как раньше.

Восьмиступенчатая модель изменений Коттера

Разработанная Джоном Коттером после опроса более чем 100 организаций, находящихся в состоянии изменений, восьмиступенчатая модель изменений Коттера также больше сосредоточена на людях, переживающих крупные организационные изменения, а не на самих переменах. Коттер составил список из восьми последовательных рекомендаций:

1. Создайте ощущение срочности.
2. Постройте сильную коалицию.
3. Сформируйте стратегическое видение.
4. Добейтесь поддержки всех.
5. Обеспечьте возможность действовать, устраняя барьеры.
6. Добейтесь краткосрочных побед.
7. Поддерживайте ускорение.
8. Внедрите изменения.

Процесс управления изменениями Коттера превращает даже упрямых консерваторов в сторонников перемен через доверие, прозрачность и командную работу. Именно метод Коттера, сосредоточенный на конечной цели — вовлечении всех и совместном внедрении предстоящих изменений — лидирует в негласном «хит-параде» моделей управления изменениями у многих организаций.

Кривая изменений Кюблер-Росс®

Разработанная доктором Элизабет Кюблер-Росс и наиболее известная как «5 стадий горя®», кривая изменений Кюблер-Росс® также может рассматриваться как надежная система управления изменениями благодаря ее анализу того, как люди воспринимают перемены в целом. Организации могут лучше подготовиться к переменам, если они также предвидят возможные реакции своих команд. Доктор Кюблер-Росс выделила пять этапов проживания перемен:

• Отрицание
• Гнев
• Торг
• Депрессия
• Принятие

Один из нюансов, которые стоит учитывать при этой модели управления изменениями: эти этапы не всегда последовательны, и каждый может проходить их по-разному. Из-за этой вариации эта модель также может использоваться в качестве дополнения к другим моделям управления изменениями в рамках двойного подхода.

Модель McKinsey 7-S

Модель McKinsey 7-S была разработана в консалтинговой фирме McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом в 1970-х годах для оценки того, как взаимодействуют различные части организации. Согласно модели 7-S, в каждой организации есть семь фундаментальных элементов, которые являются либо жесткими (которые проще всего идентифицировать и контролировать), либо мягкими (более субъективные и трудно изменяемые). 

К жестким элементам относятся:

• Стратегия
• Структура 
• Система 

Мягкие элементы включают:

• Общие ценности 
• Персонал 
• Стиль 
• Навыки

К примеру, представьте, что трудовой коллектив компании быстрыми темпами вырос с 15 до 50 человек. Такие перемены, несомненно, затронут сотрудников, систему ценностей и структуру организации, но, вполне возможно, также отразятся и на других элементах.Модель 7-S поможет вам лучше понять изменения и сбалансировать элементы компании, чтобы она продолжала работать, как швейцарские часы. 

Модель PDCA

Также известная как «цикл Деминга» или «контрольный цикл», модель PDCA была разработана Уильямом Демингом в 50-х годах прошлого века. С английского аббревиатура расшифровывается как Plan-Do-Check-Act («планирование, действие, проверка, корректировка»), а сама модель представляет собой цикличный повторяющийся процесс, направленный на непрерывное изменение и совершенствование.

Такой подход позволяет организациям вносить положительные изменения, следуя простому процессу: разработать план, протестировать его, внедрить на практике, оценить результаты и внести необходимые изменения. И так по кругу. 

Модель PDCA особенно пригодится при проведении клинических испытаний, поиске участков низкой эффективности и разработке новых процессов в рамках компании и даже целой отрасли.

Модель перехода Бриджеса

Подобно кривой перемен Кюблер-Росс, модель перехода Бриджеса также в первую очередь ориентирована на человека.

Согласно модели перехода Бриджеса, ключ к управлению изменениями заключается не в результатах изменений, а в том, как сотрудники отпускают старое и принимают новое. Модель лучше всего использовать при внедрении крупных перемен, дабы помочь сотрудникам пройти через этот процесс. Переход к изменениям включает три этапа:

1. Завершение, потеря и отпускание: как бы противоречиво это ни звучало, первый шаг в модели перехода начинается с завершения и, как правило, является наиболее эмоциональным для сотрудников. Неспособность признать чувства сотрудников может привести к тому, что они отвергнут изменения, поэтому важно четко донести цель и преимущества изменений.
2. Нейтральная зона: на этом этапе сотрудники адаптируются к изменениям и осваивают новые процессы. При возникновении проблем необходимо оперативно и четко сообщать о них, чтобы избежать путаницы и разочарования.
3. Новые начинания: последний этап перехода — это принятие. Сотрудники понимают, в каком направлении двигаться, и осознают необходимость изменений. Подчеркните успешность изменений, чтобы продемонстрировать ощутимые результаты упорного труда сотрудников. 

Готовьтесь к переменам

Модели управления изменениями помогут вашей компании основательно подготовить почву для перемен. С правильно подобранными ресурсами вы сможете эффективно спланировать любые нововведения — от обновления рабочих процессов отдела до масштабной модернизации компании.