Sete modelos essenciais na gestão de mudanças

Existem várias definições de gestão de mudanças, mas, de forma geral, ela pode ser entendida como a forma como equipes e empresas implementam mudanças organizacionais. A mudança é uma constante e sua gestão também está em constante evolução, com impacto em todas as pessoas envolvidas. Embora não exista uma única maneira de facilitar as mudanças, as organizações recorrem repetidamente a alguns modelos comprovados de gestão de mudanças.

Modelo de gestão de mudanças de Lewin

Criado nos anos 1940, o Modelo de gestão de mudanças de Lewin continua relevante por causa da sua estrutura simples e eficaz. Segundo Kurt Lewin, que dá nome ao modelo, a gestão de mudanças organizacionais pode ser dividida em três fases menores e mais administráveis:

• Descongelar
• Mudar
• Recongelar

Físico de profissão, Lewin usou o exemplo de transformar um cubo de gelo em um cone de gelo e aplicou essa ideia à gestão de mudanças organizacionais.

Primeiro, uma equipe ou organização precisa "descongelar" seus processos e percepções atuais ao se preparar para as mudanças que estão por vir. Essa etapa ajuda a equipe a abordar o desafio a partir de uma nova perspectiva, sem hábitos ou padrões anteriores que possam limitar o progresso.

Em seguida, é hora de implementar as mudanças. Uma mudança efetiva exige comunicação clara e contínua durante todo o processo de implementação e após sua conclusão.

Por fim, é necessário “recongelar”. Se houver feedback consistente e comunicação ao longo da etapa de mudança, o processo de recongelamento ajuda a consolidar o novo modelo. Assim como moldes de gelo, equipes e organizações precisam se afastar de um padrão antigo antes de adotar um novo.

O modelo de mudanças de Lewin, embora simples para alguns contextos, é uma ótima opção por ajudar a identificar padrões e problemas recorrentes que não foram resolvidos, além de apoiar novas formas de pensamento.

Modelo ADKAR

O modelo ADKAR é amplamente utilizado devido à sua abordagem de gestão de mudanças centrada nas pessoas. Criado por Jeffrey Hiatt, ele facilita a mudança no nível individual, já que a transformação organizacional depende, em grande parte, das reações das pessoas envolvidas, mais do que da mudança em si. ADKAR é um acrônimo em inglês que representa:

• Awareness: consciência da necessidade de mudança
• Desire: desejo de participar e apoiar a mudança
• Knowledge: conhecimento sobre como mudar
• Ability: capacidade de implementar a mudança
• Reinforcement: reforço para sustentar a mudança

Como a mudança organizacional depende diretamente dos funcionários para ser implementada corretamente, é essencial que as pessoas tenham um entendimento claro de quais mudanças estão ocorrendo, por que estão ocorrendo, e como isso as afeta no âmbito pessoal. No modelo ADKAR, as pessoas processam as mudanças durante estágios bem definidos, entendendo e aceitando o processo.

Modelo de mudança em oito etapas de Kotter

Criado por John Kotter após uma pesquisa com mais de 100 organizações em transformação, o modelo de mudança em oito etapas de Kotter também prioriza as pessoas que vivenciam grandes mudanças organizacionais, mais do que a mudança em si. As oito etapas são:

1. Criar um senso de urgência.
2. Formar uma coalizão forte.
3. Definir uma visão estratégica.
4. Conquistar apoio de todos.
5. Remover barreiras e viabilizar a ação.
6. Gerar vitórias de curto prazo.
7. Manter a aceleração.
8. Consolidar as mudanças.

Por meio de confiança, transparência e trabalho em equipe, o modelo de Kotter ajuda a transformar a resistência inicial em engajamento ativo. Com foco no alinhamento em torno de um objetivo comum e na execução das mudanças de forma colaborativa, esse processo continua sendo amplamente adotado por organizações.

Curva de mudança de Kübler-Ross®

Criada pela Dra. Elisabeth Kübler-Ross e mais conhecida como os "5 estágios do luto®", a Curva de mudança de Kübler-Ross® também pode ser vista como uma estrutura confiável de gestão de mudanças, pois descreve como as pessoas processam mudanças em diferentes contextos. As organizações conseguem se preparar melhor para mudanças quando antecipam possíveis reações das suas equipes. Os cinco estágios são:

• Negação
• Raiva
• Barganha
• Depressão
• Aceitação

Esses estágios nem sempre seguem uma ordem fixa, e cada pessoa pode vivenciá-los de maneira diferente. Por causa dessa variação, o modelo também pode ser usado como complemento a outros modelos de gestão de mudanças, em uma abordagem combinada.

Modelo McKinsey 7-S

O modelo McKinsey 7-S foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, da consultoria McKinsey, para avaliar como diferentes áreas de uma organização funcionam em conjunto. De acordo com o modelo 7-S, toda organização é composta por sete elementos fundamentais, divididos entre elementos mais estruturais (mais fáceis de identificar e gerenciar) e elementos mais comportamentais (mais subjetivos e difíceis de alterar). 

Os elementos estruturais incluem:

• Estratégia
• Estrutura 
• Sistema 

Os elementos comportamentais incluem:

• Valores compartilhados 
• Pessoas 
• Estilo 
• Habilidades

Por exemplo, se uma empresa crescer rapidamente de 15 para 50 pessoas, a equipe, os valores compartilhados e a estrutura organizacional provavelmente serão impactados e influenciarão os demais elementos. Com o modelo 7-S, é possível entender essas mudanças e realinhar os elementos durante o crescimento, mantendo a organização funcionando de forma consistente e integrada. 

Modelo PDCA

Também conhecido como Roda de Deming ou ciclo de controle, o modelo PDCA foi desenvolvido por William Deming na década de 1950. A sigla PDCA significa planejar, executar, verificar e agir, e consiste em um processo cíclico e iterativo para mudanças e melhorias contínuas.

Com ele, a empresa promove melhorias por meio de um processo simples: elabora um plano, testa o plano, implementa o plano, avalia os resultados e faz os ajustes necessários. Em seguida, o ciclo recomeça. 

O PDCA é mais adequado para conduzir análises controladas, identificar ineficiências e desenvolver novos processos em empresas e indústrias.

Modelo de Transição de Bridges

Assim como a Curva da mudança de Kübler-Ross®, o Modelo de Transição de Bridges também é uma abordagem de gestão de mudança centrada nas pessoas.

Segundo o Modelo de Transição de Bridges, a chave da gestão de mudança não está nos resultados da mudança em si, mas na forma como os funcionários se desapegam do antigo e aceitam o novo. Esse modelo funciona melhor durante grandes mudanças, ajudando os funcionários ao longo do processo. Existem três estágios que acontecem quando as pessoas vivenciam uma transição:

1. Fim, perda e desapego: por mais contraditório que pareça, o primeiro passo do modelo de transição começa com um fim e costuma ser o mais emocional para os funcionários. Ignorar os sentimentos dos funcionários pode levá-los a rejeitar as mudanças; por isso, é importante comunicar com clareza o propósito e os benefícios da mudança.
2. Zona neutra: nesta fase, os funcionários se adaptam à mudança e se familiarizam com os novos processos. Quando surgirem problemas, comunique com rapidez e clareza para evitar confusão e frustração.
3. Novos começos: o último estágio da transição é a aceitação. Os funcionários têm um senso de direção e entendem por que as mudanças foram necessárias. Destaque o sucesso das mudanças para mostrar os resultados concretos do esforço dos funcionários. 

Prepare-se para a mudança

Os modelos de gestão de mudanças servem para as empresas se prepararem para mudanças iminentes. Seja para mudanças em toda a empresa ou para uma atualização de alguns poucos processos dentro de um departamento, os recursos certos tornam possível planejar mudanças, amplas ou pontuais, dentro de uma organização.