Es fácil olvidar que existió una época en la que la colaboración no era un estándar empresarial. Probablemente haya muchos profesionales que nunca experimentaron el trabajo de otra manera. 

Las culturas de trabajo más antiguas y despiadadas en las que “cada empleado trabajaba para sí mismo” se han desmantelado y refutado como formas ineficientes de impulsar la innovación. Además, la proliferación y la omnipresencia de las herramientas de chat y video aumentaron el nivel de acceso, la transparencia y el contexto que los equipos pueden compartir para impulsar la colaboración y la productividad.

Sin embargo, a medida que aumenta la productividad, disminuye la innovación. Puede que los equipos entiendan la importancia de la colaboración, pero, en general, seguimos luchando por mejorarla de forma tangible, de manera que no se limite solo a generar un sentimiento de conexión y camaradería, sino que también contribuya al valor real del negocio. Los equipos sienten la presión de tener que descubrir cómo colaborar en nuevas condiciones de trabajo híbridas y remotas.

En la universidad, nadie te dice que tu carrera profesional será, en esencia, un ejercicio permanente de proyectos grupales, pero que no habrá un plan de estudios para mejorar la colaboración. Para aquellos que buscan un método estructurado para mejorar la forma en la que colaboran, una estrategia clave es la de identificar los patrones de colaboración adversos.

¿Qué es un patrón de colaboración adverso?

Un patrón adverso es una respuesta o una acción uniforme que un equipo o una persona realiza y que puede parecer útil a simple vista, pero que, en última instancia, es contraproducente. Se diferencia de un “mal hábito” en que los patrones adversos suelen ser intentos bienintencionados pero equivocados de resolver un problema.

Si el objetivo de la colaboración es impulsar la innovación y los resultados empresariales, un patrón de colaboración adverso es una práctica que hace que los equipos se estanquen, impide el pensamiento emergente y, a largo plazo, cuesta dinero a las empresas. La intención de identificar los patrones de colaboración adversos es dejar de lado el “teatro de la colaboración” y adoptar mejores patrones con el fin de crear caminos más ágiles y predecibles hacia la innovación.

Si tu equipo se siente atascado en las arenas movedizas de la colaboración, es posible que exista un patrón adverso.

La importancia de mejorar la colaboración mediante el reconocimiento de los patrones adversos

Aunque no lo hacemos necesariamente de forma intencional, solemos subestimar la importancia de la colaboración, ya que consideramos que solo se trata de realizar “lluvias de ideas”. La colaboración no es solo sinónimo de “ideación”, sino que está presente en la planificación, la investigación, la ejecución y la evaluación que impulsa la innovación. No solo ocurre en una pizarra física o virtual, sino que se da en cada etapa del trabajo.

También suele pasar que la colaboración se trata como una consecuencia secundaria desafortunada de que las personas deban trabajar en equipo, en lugar de considerarse el propósito inicial del trabajo en equipo. De esta forma, las iniciativas para mejorar la colaboración no se abordan de forma sistemática, intencionada o con algún tipo de estructura.

Lo cierto es que mejorar la colaboración implica crear un motor que impulsa la innovación, el valor y el crecimiento financiero constantes de una empresa. Y, si no abordas los puntos ciegos y las debilidades en la forma de trabajar de tu equipo, puede que las empresas que sí están dispuestas a trabajar para mejorar la colaboración dejen atrás a tu negocio.

Tres patrones de colaboración adversos que puedes corregir hoy mismo

Si sientes que falta colaboración en tu equipo, una forma útil de introducir mejoras en ese aspecto puede ser la identificación de patrones adversos y su abordaje. Si reconoces los patrones adversos, podrás solucionarlos y establecer un claro punto de partida para tomar las medidas pertinentes.

Con esto en mente, aquí mencionamos tres patrones adversos comunes para tener en cuenta.

Patrón adverso nro. 1: Dejar que el reloj dicte el curso de la reunión

A simple vista, concluir las sesiones de lluvia de ideas de forma oportuna e impulsar con ímpetu la toma de decisiones después de cada reunión parece algo positivo. Al fin y al cabo, estás siendo eficiente con tu tiempo y logrando que el proyecto avance a buen ritmo.

Sin embargo, en realidad, la tendencia a tratar de cerrar cada reunión con un lindo moño —independientemente del punto sobre el que se esté debatiendo— puede ser un signo de impaciencia que impide que el proceso de debate del grupo siga su curso. Trabajar con un enfoque extremadamente orientado a la acción es posible, pero esta forma de trabajo no permite dedicar tiempo suficiente a asimilar las ideas.

Al converger de forma prematura en un curso de acción antes de haber debatido por completo las ideas divergentes y las visiones contrapuestas de los miembros individuales del equipo, se pierde la oportunidad de expresar las quejas: el incómodo y desordenado momento de un debate colaborativo en el que se desbloquean pensamientos innovadores y emergentes.

Solución: Orientarse hacia los resultados en lugar de hacia hitos arbitrarios

Es fácil adoptar el hábito de considerar el final de determinada reunión —como el final de una sesión de lluvia de ideas o una reunión de planificación de proyectos— como un indicador de que es momento de avanzar con otra cosa. Si en tu afán de cerrar las reuniones con un moño abandonas la oportunidad de expresar las quejas, el proyecto y el negocio pagarán las consecuencias en última instancia.

Aunque la reunión termine, no sientas que debes alcanzar una solución inmediata. Programa tiempo adicional asíncrono o presencial, según sea necesario, para terminar la discusión y trabajar en tus ideas.

Con una actividad de lluvia de ideas, puedes asegurarte de que tu equipo aproveche la oportunidad de expresar sus quejas y trabaje con ellas, lo que los obligará a aportar un gran número de ideas y les dará la oportunidad de construir a partir de las ideas de los demás para que el equipo no se limite perseguir la primera buena idea que surja. Esto estimulará el detalle y la amplitud de alcance de la discusión antes de comenzar cualquier trabajo de refinamiento o consolidación.

Solución: Utilizar la colaboración visual para cerrar la brecha entre el trabajo grupal en tiempo real, la coordinación asíncrona y el trabajo individual detallado

El deseo de no “pensar demasiado” también hace que se pierda la oportunidad de expresar quejas antes de tiempo. Si un equipo llega a un punto de acuerdo inesperado, podría sentir que debe avanzar con su primera buena idea en lugar de esforzarse por proponer cinco o diez ideas más. Y, si un equipo necesita programar más tiempo para pensar más ideas emergentes, a menudo puede parecer que la magia se pierde en el tiempo de inactividad entre cada sesión de lluvia de ideas.

Con el fin de evitar ese sentimiento (y eludir por completo la necesidad de guiarse por el reloj), utiliza una plataforma de colaboración visual como Lucid para administrar todo tu flujo de trabajo desde la idea hasta la ejecución —porque la colaboración no termina en la pizarra—.

Cuando logras expresar tus ideas de forma visual, resulta más sencillo hacer un seguimiento de la evolución del debate colaborativo y retomarlo donde lo dejaste. También se puede dedicar tiempo a trabajar de forma asíncrona o individual mientras se hace todo el trabajo en el mismo lienzo compartido e infinito, lo que brinda la visibilidad que el equipo necesita para poder innovar.

Patrón adverso nro. 2: Comenzar sin una estructura

En un esfuerzo por contar con el mayor número posible de ideas, los equipos pueden caer en la trampa de comenzar el proceso de ideación de forma indefinida. 

Para proyectos totalmente nuevos con menos restricciones iniciales, esto no es necesariamente un problema. Sin embargo, para los proyectos en los que los equipos tienen que trabajar con un plazo de entrega muy ajustado o que se basan en trabajos o productos ya existentes, empezar sin ninguna estructura puede hacer que se pierda tiempo siguiendo cursos de acción que ya se identificaron como insostenibles o irrelevantes.

Y, si tienes un equipo con muchos colaboradores introspectivos que prefieren revisar la documentación de antemano, pensar detalladamente por su cuenta y llegar preparados a la sesión de lluvia de ideas habiendo considerado notas y una agenda anticipadas, la “pizarra” puede resultar desalentadora y abrumadora.

Solución: Empezar con una plantilla para enfocar la creatividad

Con las plantillas, se puede ahorrar muchísimo tiempo, ya que son una herramienta útil que sirve para orientar rápidamente al grupo en torno a un enfoque común o un modelo mental para abordar un problema. Cuando se combinan con una agenda sólida preparada con anticipación y un facilitador especializado, las plantillas proporcionan suficiente estructura sin ser demasiado prescriptivas ni restringir el pensamiento original.

Las plantillas de Lucidspark y Lucidchart pueden ayudarte a tener una discusión más enfocada en cada etapa de tu proceso de colaboración mediante el uso de elementos visuales interactivos que ayudan a tu equipo a alinearse de forma más eficiente.

Además, una plantilla puede servir como marco para codificar las mejores prácticas de trabajo para tu equipo, especialmente en los procesos que se repiten con frecuencia.

Patrón adverso nro. 3: Aplazar la HiPPO de la sala

Es probable que hayas tenido una sesión de trabajo colaborativo que haya estado controlada por la opinión de la persona mejor paga (HiPPO, highest paid person's opinion). Cuando un compañero o un líder sénior comparte su opinión, puede que los compañeros júnior permanezcan callados, lo que hace que el equipo se alinee sin desafiar la HiPPO. 

Es importante tener en cuenta que existe una forma de diferir a la HiPPO que es completamente causada por un ambiente de trabajo tóxico, en el que un líder no confía en la ejecución de su equipo y, por lo tanto, microgestiona cada decisión y utiliza la intimidación como arma. 

Pero también existe una forma que adopta las características de un patrón adverso, y el razonamiento detrás de ella es bienintencionado: el empleado sénior tiene más experiencia, por lo que naturalmente debe tener la mejor visión sobre determinado problema y el equipo debe limitarse a aceptar sus opiniones. Las decisiones se toman rápidamente, y el hecho de que la decisión haya sido dirigida por alguien con antigüedad genera una sensación de seguridad. 

Cuando se termina el debate y se establece un curso de acción sobre la base de la antigüedad de la persona que lo sugirió en lugar de que exista un debate colectivo, un refinamiento y un proceso de evaluación grupal, también se termina la innovación. En un esfuerzo por evitar el riesgo, no cometer errores y complacer a los líderes, este patrón adverso en realidad genera que los equipos neutralicen o silencien algunas de sus mejores ideas.

Solución: Olvidarse de cada rol

Los equipos tienen que sentirse cómodos con los cambios de roles en los entornos de colaboración: existirán situaciones en las que no sabrás nada sobre un tema y otras en las que deberás dar un paso adelante como experto en la materia. Estos roles pueden cambiar muchas veces en una misma reunión.

Los líderes deben transmitir a sus equipos que la colaboración consiste en generar y ejecutar buenas ideas, e impulsar el impacto, no en hacer hincapié en el estatus. Si se alienta a las personas a olvidarse de su rol y simplemente ponerse el sombrero de “colaborador”, se puede generar una seguridad psicológica que mejorará la calidad de la discusión.

Además, las sesiones de votación anónimas pueden ayudar a nivelar el campo de juego, ya que convierten la idea —y no a la persona que la comparte— en el centro de atención. Esto también ayuda a involucrar a las personas que se sienten menos cómodas hablando en entornos grupales.

Solución: Aceptar el fracaso

El fracaso es una parte importante de la experimentación, que, a su vez, es una parte importante de la innovación. Puedes fomentar más participación de todos los miembros de un equipo (no solo de los miembros más sénior o mejores pagos) mediante la creación de una cultura en la que se aliente el riesgo calculado, en lugar de castigarlo.

Para los equipos que no pueden ser tan tolerantes al riesgo, pero que de todos modos quieren aceptar el valor del fracaso, un análisis preliminar puede ser una excelente manera de visualizar posibles fallas de forma anticipada y fomentar el pensamiento divergente de cada miembro del equipo.

¡Puedes mejorar la colaboración!

Recuerda que mejorar la colaboración es un proceso, y atravesar ese proceso como equipo es una experiencia de aprendizaje en sí misma. A medida que te enfoques en identificar los patrones adversos y reemplazarlos sistemáticamente por mejores prácticas, verás que la innovación comienza a florecer.