Wat Lewin's verandermodel ideaal maakt voor bedrijven

Citaat: "De wereld zoals we die hebben gecreëerd, is een proces van ons denken. Deze kan niet worden veranderd zonder ons denken te veranderen".

—Albert Einstein

Nog niet zo lang geleden was Amazon een online plek om boeken te kopen. Inmiddels noteert de site meer dan 2,5 miljard bezoeken per maand. Je kunt er vrijwel alles vinden – van buitenlandse snacks tot tiny homes. Amazon staat momenteel bovenaan de lijst van beste marktplaatsen ter wereld en behoort tot de top tien van alle sites.

Nog indrukwekkender is hoe het organisatorische verandermodel van Amazon het paradigma volledig heeft verschoven wat betreft de manier waarop de meeste consumenten onderzoek doen naar producten. Recente statistieken tonen aan dat Amazon het startpunt is voor meer dan de helft van alle zoekopdrachten door shoppers naar producten — en daarmee de zoekopdrachten naar consumentenproducten op websites van merken en winkels en in zoekmachines verslaat.

Hoe komt het dat bedrijven zoals Amazon het opmerkelijke vermogen hebben om zich aan te passen en zichzelf opnieuw uit te vinden voordat de voorkeuren van consumenten of trends in de sector veranderen, terwijl ooit reputabele en alomtegenwoordige bedrijven zoals Toys "R" Us en Rite Aid ten onder gaan?

In wezen draait het om de mate waarin een organisatie zich inzet voor verandering. Hoe logisch of goed gepland een nieuwe koers ook is, draagvlak onder medewerkers is cruciaal.

Lewins verandermodel, ook bekend als Lewins verandertheorie, helpt om zowel de onzekerheid over als de weerstand tegen verandering te duiden die op alle personeelsniveaus binnen een organisatie kan worden ervaren. Het gebrek aan samenwerking tussen medewerkers, een algemeen wantrouwen tegenover onbewezen processen of de angst om af te stappen van wat in het verleden heeft gewerkt, zijn slechts enkele van de veelvoorkomende barrières bij het doorvoeren van veranderingen.

In dit artikel zullen we verder ingaan op Lewins theorie van geplande verandering, die nog steeds een van de populairste – en mogelijk het eerste – verandermodel is dat vandaag de dag door moderne bedrijven worden gebruikt. We zullen ook onderzoeken waarom de relatieve eenvoud van deze theorie een duidelijk voordeel biedt bij het toepassen van procedurele veranderingen binnen organisaties van elk formaat of type.

3 basisstappen van Lewins verandermodel

Kurt Lewin merkte op dat mensen zich van nature verzetten tegen verandering, zich aangetrokken voelen tot het vertrouwde en comfortzones opzoeken. Op basis van zijn onderzoek probeerde Lewin de strategie voor verandermanagement te vereenvoudigen. Een succesvolle implementatie van verandering vereiste meer eenvoud.

Voor zijn specifieke strategie deelde Lewin alles op in drie beheersbare fasen: ontdooien, veranderen, opnieuw bevriezen.

Ontdooien

Ten eerste moet een team of organisatie hun huidige proces en percepties ontdooien bij de voorbereiding op komende veranderingen. Gedragingen, denkwijzen, processen, mensen en organisatiestructuren uit het verleden moeten grondig worden onderzocht om de noodzaak van verandering aan te tonen om een concurrentievoordeel te vestigen of te behouden in een veranderlijke marktplaats. Deze houding helpt het team de taak of uitdaging met een schone lei te benaderen zonder vooroordelen of slechte gewoonten.

Veranderen

Zodra het team of de organisatie niet meer bevroren is, is het tijd om verandering door te voeren. Lewin erkende dat deze fase werd gekenmerkt door onzekerheid en angst, waardoor het de moeilijkste stap is om te voltooien. Tijdens deze stap beginnen medewerkers nieuw gedrag, nieuwe processen en nieuwe denkwijzen te leren. Daarom is heldere en constante communicatie cruciaal terwijl medewerkers vertrouwd raken met de verandering, zowel tijdens als na de implementatie.

Opnieuw bevriezen

Ten slotte is het tijd om opnieuw te bevriezen. Ervan uitgaande dat de veranderingen in gedrag, processen en denkwijzen geaccepteerd zijn, verankert de stap van opnieuw bevriezen de nieuwe norm of status quo. Lewin vond deze stap met name cruciaal om ervoor te zorgen dat teams en organisaties niet terugvallen in oude werkwijzen en gewoonten die ze voor de verandering hadden.

Voordelen van Lewins verandermodel

Hoewel Lewins veranderingstheorie voor sommigen te simplistisch is, wordt deze door anderen geprezen vanwege het opmerkelijke vermogen om slechte patronen of ongeziene problemen bloot te leggen en vanwege de frisse benadering van nieuwe denkwijzen. Hier volgen nog drie redenen waarom je zelf Lewins veranderingstheorie zou kunnen overwegen.

1. Het is relatief eenvoudig te implementeren

Hoe succesvol een organisatie veranderingen in goede banen weet te leiden, kan enorm variëren. Het hangt vaak af van de aard van het bedrijf, de omvang van de verandering en de betrokken mensen. Veel van deze variabiliteit is afhankelijk van hoe goed iedereen het veranderproces van begin tot eind begrijpt.

Het verandermodel van Lewin is eenvoudig te implementeren vanwege de relatieve eenvoud en de basale aanpak in drie stappen. De overgangsperiode tussen de stappen ontdooien en veranderen maakt verandering voor zowel nieuwe als ervaren medewerkers aantrekkelijker - twee groepen waarbij gedeelde acceptatie en begrip cruciaal zijn voor het succes van je voorgestelde organisatieverandering.  

Het kader van Lewins veranderingstheorie leent zich ook goed voor werken met een procesdiagram.

Het maken van een diagram om het contour van je organisatie visueel te maken kan je helpen om onder zowel medewerkers als leidinggevenden draagvlak te krijgen.

Lucid maakt het eenvoudig om je workflow te visualiseren en eventuele wrijvingspunten, verspilling of zwakke punten te identificeren. Als je klaar bent om procesverbetering naar een hoger niveau te tillen, zal de  procesversneller van Lucid de manier waarop processen binnen je organisatie worden gedocumenteerd, gepubliceerd en opgeslagen transformeren en standaardiseren. Bovendien stroomlijnt de procesversneller de goedkeuring door stakeholders, bevordert hij de efficiëntie en vergemakkelijkt hij het delen van kennis binnen de hele organisatie.

2. Hij bevordert blijvende verandering

Organisatorische transformaties binnen grote bedrijven hebben niet altijd het beste slagingspercentage.

Zoals auteurs Jean-Louis Barsoux en econoom Bharat N. Anand opmerken in een artikel in de Harvard Business Review: "Het managementteam moet uitzoeken wat er moet veranderen voordat het kan nadenken over de manier waarop".

In complexe, veranderlijke bedrijfsomgeving van tegenwoordig kan de combinatie van een gebrekkige implementatie en een verkeerde diagnose van wat er echt veranderd moet worden, leiden tot negatieve prestaties. Als voorbeeld van wanneer verandermanagement fout gaat, noemen Barsoux en Anand de overname van J.C. Penney door Ron Johnson als CEO en zijn haast om het ontwerp en de prijzen van winkels te herzien om jongere, meer trendy klanten aan te trekken, terwijl hij de oudere, prijsbewuste klantenkring van de winkel negeerde.

In Lewins verandertheorie biedt de ontdooiingsfase een substantiëlere overgangsperiode voordat de verandering wordt doorgevoerd – waardoor mensen de tijd krijgen om hun natuurlijke weerstand tegen verandering te overwinnen en het idee van transformatie te omarmen. Deze periode geeft leiders ook de gelegenheid om na te denken over hun gewenste resultaten en waar nodig aanpassingen te maken om hun doelen te bereiken.

3. De geleidelijke aanpak realiseert momentum

In zijn inspirerende artikel voor het tijdschrift Inc. schrijft ondernemer Adam Fridman de legendarische auteur en theoreticus Simon Sinek de simpele, maar onthullende vraag toe: “Waarom?”

Sinek legde Fridman uit dat deze vraag bedoeld is als een verkenning van wie we zijn, wat ons inspireert en wat ons tot actie aanzet. Hij suggereert ook dat de sleutel tot verandering consistentie is en de bereidheid om je in te spannen. “Mensen beginnen een verschil in je te zien, en jijzelf ook. Naarmate het momentum toeneemt, wordt dat verschil steeds groter".

Zulke veranderingen zijn incrementeel maar tastbaar – en leveren aanzienlijke voordelen op. Voor Fridman was het een persoonlijke bewustwording. Het speelde ook een belangrijke rol in een organisatorische verandering en een culturele verschuiving die Fridmans in Chicago gevestigde digitale marketingbureau Mabbly nieuw leven inblies.

Zo benadrukt ook Lewins verandertheorie geleidelijke maar doelgerichte verandering, waarbij altijd het voordeel van de verandering zodra deze volledig is geïmplementeerd in gedachten wordt gehouden. Het idee achter Lewins ontdooiingsstap is dat hoe meer we weten over een verandering en hoe dringender we deze voelen, hoe groter de kans is dat we gemotiveerd raken om de verandering te accepteren. Dit geeft ons het momentum dat nodig is om te transformeren.

Lewin's verandermodel in de praktijk

De verandertheorie van Lewin kan een langzaam proces zijn om te implementeren. Wanneer je de verandertheorie binnen jouw organisatie in de praktijk brengt, leg dan de basis voor je strategie door klein te beginnen. Het opbouwen van consensus en acceptatie binnen het hele bedrijf kan een reeks haalbare kortetermijndoelen vereisen.

Medewerkers kijken vaak naar het management en de leidinggevenden voor aanwijzingen over hoe goed veranderingen worden geaccepteerd op alle niveaus van de organisatie. Bij de overgang van ontdooien naar veranderen is het essentieel om met je werknemers te praten om hun behoeften, zorgen en angsten te begrijpen.

Positioneer duidelijk je verandervisie. Zorg ervoor dat je regelmatig updates geeft aan alle stakeholders en medewerkers die betrokken zijn bij je veranderproces. Probeer geheimzinnigheid of een gebrek aan transparantie te vermijden.

Voor sommige werknemers is het niet vanzelfsprekend om dingen anders te doen. Velen kunnen het hele veranderproces ervaren als ongemakkelijk of intimiderend. Blijf je bewust van negativiteit onder het personeel en wees erop voorbereid om problemen of misvattingen aan te pakken zodra ze zich voordoen.

Houd de communicatiekanalen altijd open. Voordat de stap opnieuw bevriezen vorm krijgt en verandering de status quo wordt, zullen medewerkers gretig zijn naar alle informatie die je verstrekt.

Een continue positieve houding is wellicht het allerbelangrijkste. Lewins verandermodel werkt het beste wanneer je zelf als eerste de verandering omarmt. Geef je medewerkers regelmatig persoonlijke feedback om hun zelfvertrouwen te vergroten en verwachtingen voor blijvende verandering te vormen.

Visualiseer je veranderproces met Lucid

Met de juiste oplossing wordt het plannen van zelfs de meest radicale verandering binnen een organisatie mogelijk. Lucid maakt het eenvoudig om procesdocumentatie te formaliseren met honderden sjablonen die je werk een voorsprong geven alsook tientallen functies zoals AI-ondersteunde diagrammen, opmaaktools en uitgebreide vormbibliotheken. Maak kaarten die een pad naar de toekomst uitzetten en zorg dat teamleden op één lijn zitten met de visie, zodat je deze vol vertrouwen kunt realiseren.