La gestion de produit a beaucoup évolué depuis l’abandon généralisé des méthodes Waterfall : les équipes agiles travaillent de manière plus collaborative et itérative, ce qui permet d’accroître la vitesse de livraison et l’adaptabilité. Pourtant, un grand nombre d’entre elles ont encore du mal à gérer un aspect essentiel de la gestion de produit : la stratégie produit.
Pourquoi la stratégie produit reste-t-elle un défi aussi persistant aujourd’hui ? Pour le découvrir, nous avons discuté avec un expert, l’auteur et conférencier Roman Pichler.
Fort de plus de 15 ans d’expérience dans la gestion de produit, au cours desquels il a conseillé et formé chefs de produit et product owners pour les aider à améliorer leur approche, M. Pichler nous a expliqué comment définir et communiquer une stratégie produit efficace, éviter les erreurs fréquentes et obtenir l’adhésion des collaborateurs.
Commençons par les bases. Qu’est-ce qu’une stratégie produit et pourquoi les entreprises en ont-elles besoin ?
Une stratégie produit est un plan global qui aide les chefs de produit à concrétiser et à partager leur vision, et qui indique comment ils entendent assurer le succès du produit. Une bonne stratégie produit explique :
- à qui s’adresse le produit et pourquoi des gens voudraient l’utiliser et l’acheter ;
- ce qu’est le produit et ce qui le rend unique ;
- les objectifs commerciaux du produit.
En d’autres termes, une stratégie produit efficace tient compte du marché, des besoins, des caractéristiques clés ou des facteurs de différenciation, ainsi que des objectifs commerciaux.
Sans stratégie produit, il est difficile pour les entreprises de comprendre quelle valeur un produit va créer et de déterminer si leur produit présente un intérêt. Une fois le produit lancé, il faut savoir s’il apporte la valeur souhaitée et comment le faire évoluer. En d’autres termes, une stratégie produit aide les entreprises à prendre des décisions d’investissement judicieuses et à gérer efficacement leurs portefeuilles de produits.
La méthode agile a donné aux équipes de nombreuses techniques pour améliorer la livraison des produits, mais elle ne fournit aucun conseil sur la stratégie produit. Pouvez-vous développer ce point ?
Un cadre agile tel que Scrum suppose implicitement que l’équipe Scrum - le product owner, les développeurs et le Scrum Master - sait qui sont ses utilisateurs et ses clients, pourquoi ces personnes voudront interagir avec le produit et le payer, et pourquoi il est intéressant pour l’entreprise de dépenser de l’argent pour développer le produit. Sans ces connaissances, il serait impossible de remplir efficacement le backlog produit et de rédiger les user stories appropriées.
Scrum ne fournit toutefois aucune indication sur la manière de déterminer le bon groupe cible et les besoins. Cette méthode n’aide pas non plus à choisir les objectifs commerciaux adéquats et s’assurer qu’ils sont réalistes. En d’autres termes, Scrum veut aider les équipes à développer des produits complexes, mais ce n’est pas un cadre de gestion de produit.
Si les équipes agiles ne sont pas conscientes qu’il existe un axe de travail non couvert par Scrum et négligent la phase de recherche et de stratégie produit, elles ont tendance à se concentrer presque exclusivement sur l’exécution et la livraison. Dans le pire des cas, une équipe risque de faire un excellent travail en créant un produit dont les gens ne veulent pas et dont ils n’ont pas besoin, ou qui ne génère pas assez de valeur pour l’entreprise.
Quelles sont les principales erreurs que vous avez vues commettre par des entreprises en matière de stratégie produit ?
Il existe six erreurs de stratégie produit que je vois souvent :
1. Absence de stratégie produit. Sans stratégie produit, il est difficile de savoir qui sont les utilisateurs et les clients d’un produit, quelle valeur il doit créer pour eux, ce qui différencie le produit des offres concurrentes et quels avantages il doit apporter à l’entreprise.
2. La stratégie produit contient des informations incorrectes. Cela est souvent dû au fait que l’on confond stratégie métier et stratégie produit. La première doit énoncer l’approche choisie pour assurer ou maintenir le succès de l’entreprise. La seconde doit décrire comment vous comptez assurer le succès du produit.
3. La stratégie produit n’a pas été validée. Une stratégie produit non validée contient des hypothèses qui n’ont pas été testées et des risques qui n’ont pas été pris en compte. Dans le pire des cas, elle repose sur des vœux pieux plutôt que sur des données. En conséquence, le groupe cible peut être erroné, la proposition de valeur peut ne pas être assez forte ou l’objectif commercial peut être irréaliste.
4. La stratégie produit est déconnectée des décisions tactiques concernant les produits. Dans ces situations, la stratégie n’oriente pas le backlog produit, et les données recueillies lors du développement des incréments et de la sortie des nouvelles versions du produit ne sont pas utilisées pour faire évoluer la stratégie.
5. La stratégie produit n’est pas soutenue par les principaux collaborateurs et les équipes de développement. Un manque de soutien des collaborateurs rend inutile toute stratégie, même la meilleure. Un excellent moyen d’obtenir une forte adhésion consiste à inviter les principaux collaborateurs et les membres de l’équipe de développement à créer et à modifier le plan.
6. La stratégie produit n’est pas mise à jour. Dans ce cas, la stratégie produit est considérée comme un plan fixe qui doit être exécuté. Mais à mesure que le produit grandit et évolue et que les marchés changent, celle-ci doit pourtant être adaptée. Pour vous assurer que votre stratégie reste pertinente, il est conseillé de la réviser tous les trois mois.
Vous mentionnez le soutien des parties prenantes comme un élément essentiel de la stratégie produit. Comment un chef de produit peut-il communiquer sa stratégie aux parties prenantes concernées ?
La meilleure façon de communiquer une stratégie produit est d’impliquer certaines personnes(les principaux collaborateurs) dans la création, la validation et la révision du plan, de préférence sous la forme d’un atelier collaboratif.
Les principales parties prenantes sont les personnes dont vous avez besoin du soutien actif pour proposer le produit. Pour un produit commercial, il peut s’agir d’un responsable du marketing, d’un commercial, d’un agent de l’assistance technique et d’un expert financier. Je trouve que cette approche permet de tirer parti de l’expertise de chacun, de créer de la clarté et de la cohérence, et d’augmenter les chances d’obtenir un soutien solide.
