Delta Airlines

Steve Groff a été embauché comme ingénieur processus pour le centre de maintenance de Delta Airlines à Minneapolis. Il était principalement chargé de superviser tous les processus liés au matériel utilisé pour la maintenance des avions. Malheureusement, à son arrivée, les processus d'utilisation et de stockage du matériel n'avaient pas été mis en application depuis un certain temps. La confusion régnait dans ce système, ce qui se traduisait par une certaine inefficacité.

« Nous avons des millions et des millions de dollars de pièces d'avion un peu partout et nous ne sommes sans doute pas en mesure de retrouver 20 % d'entre elles, car nous ne suivons pas les processus qui étaient autrefois en place et qui ont fini par être abandonnés. Nous nous sommes déresponsabilisés, car plus personne ne sait vraiment en quoi consistent ces processus. »

Delta a affecté Steve à l'usine de Minneapolis afin de comprendre les processus utilisés et déterminer comment les améliorer pour limiter les dégâts. Le rôle de Steve, qui représentait déjà une tâche monumentale en soi, a encore pris de l'ampleur quand Delta a décidé de construire un nouvel entrepôt de maintenance un peu plus loin et de l'y muter. « Si vous avez déjà été concerné par une délocalisation, 1 km ou 1 000 km, cela ne fait aucune différence. Il faut tout préparer, quelle que soit la distance à parcourir. Je suis entièrement responsable de la préparation de cette délocalisation et des processus. »

Entre la mise en œuvre de nouveaux processus et sa mutation sur un nouveau site, Steve a défendu d'importants changements sur la plateforme de Delta à Minneapolis. Or, les grands changements représentent toujours un véritable défi.

« Les comportements vont devoir changer drastiquement. Et de nombreuses personnes vont être concernées. Tout le monde n'acceptera pas ces évolutions, mais il n'y a véritablement qu'un seul moyen de garantir le respect d'un processus, c'est la responsabilisation. »

Pour mener à bien ces grands changements, Steve avait besoin d'un outil lui permettant de visualiser, d'analyser, de concevoir et de mettre en œuvre les processus. Mais au-delà de cela, il lui fallait un outil qui l'aide à mettre tout le monde soit sur la même longueur d'onde, à responsabiliser les employés et à instaurer un climat propice à la naissance de nouvelles idées. Un outil qui lui permette d'exploiter les ressources existantes et d'organiser ses propres réflexions.

Cet outil de choix, c'est Lucidchart.

La solution

Dès le début, Steve a su que Lucidchart allait répondre à ses besoins. « Dès que j'ai vu la solution Lucidchart, j'ai compris qu'elle correspondait exactement à mes attentes. Elle dispose de cette interactivité dont j'ai besoin. Et elle m'a permis de concrétiser tout ce qui trottait dans ma tête, directement sur l'ordinateur. »

Steve a créé un processus dans Lucidchart, dont l'usine de Minneapolis se sert pour améliorer la précision de l'inventaire. Lorsque les employés trient les pièces d'avion, ils doivent décider où les placer. Certaines pièces ne sont pas identifiées ou sont rarement utilisées à l'usine de Minneapolis. Plutôt que de s'adresser à Steve chaque fois qu'ils ont besoin de prendre une décision, ils peuvent consulter l'organigramme qu'il a imaginé, ce qui permet de gagner en productivité et en efficacité.

« Si je m'absente, je peux leur laisser ce diagramme ou schéma de procédé et ils savent exactement ce qu'ils ont à faire. Inutile d'être à leurs côtés, de leur tenir la main en disant : "Eh bien, si vous rencontrez ce problème, voilà ce que vous avez à faire". Ils ont accès à toutes les informations dont ils ont besoin. »

Quand un processus nécessite des ajustements, Steve aime passer par Lucidchart, car cet outil lui permet d'enregistrer rapidement les commentaires des collaborateurs de toute l'entreprise. « Je préfère utiliser Lucidchart plutôt que d'inviter tout le monde à s'asseoir autour d'une table avec une feuille de papier, en disant : "Écrivez ce que vous voulez changer", puis en récupérant tous leurs commentaires, en les transposant dans un diagramme et en revenant une semaine après pour que finalement tout le monde dise : "Non, non, ce n'est pas bon". Mon alternative, c'est d'utiliser le projecteur d'une salle de conférence, d'écouter les commentaires et de refondre tout le processus dans Lucidchart, en l'espace de 20 minutes. »

Après la conception collective d'un nouveau processus, Steve l'imprime et l'affiche dans l'entrepôt, à un endroit où tout le monde peut le voir et s'y conformer. « L'étape suivante consiste à imprimer et à installer sur le mur d'immenses affiches présentant le processus. Ainsi, les choses restent visuelles. Les employés restent concentrés sur leur travail et peuvent le faire correctement. »

Les résultats

Selon Steve, Lucidchart a permis à l'usine de Minneapolis de toujours chercher à s'améliorer, d'adopter de nouveaux processus rapidement et de gagner du temps et de l'argent.

Lorsque la situation évolue, les processus de travail doivent s'adapter pour que la productivité reste optimale. C'est pour cette raison que Steve doit impérativement utiliser une plateforme qui lui apporte une certaine flexibilité.

« L'ingénierie des procédés est sans fin, car les processus sont en constante évolution. C'est pour cela que j'utilise Lucidchart : cela ne coûte pas grand-chose de déplacer une partie d'un processus ou d'inclure une petite case descriptive ou un autre élément. C'est un outil qui a grandement contribué à ce que tout le monde soit sur la même longueur d'onde. »

Lucidchart aide aussi Steve à tisser des relations professionnelles et à favoriser l'adhésion lorsque les processus évoluent. « Tout le monde a de bonnes idées, et lorsque vous montrez à vos employés que la création du processus ne repose pas que sur vos propres idées, mais aussi sur les leurs, cela leur permet de s'impliquer davantage et de se sentir plus appréciés. Si vous leur donnez ce sentiment que leur opinion compte, et tant qu'ils savent que vous souhaitez leur participation, ils sont plus qu'heureux de vous aider. »

C'est un concept qui a particulièrement compté lors des débuts de Steve chez Delta. « Quand je suis arrivé, j’ai dû faire mes preuves et beaucoup de personnes n'avaient pas vraiment envie de participer. Après avoir obtenu l'adhésion des équipes concernant les évolutions qui étaient en train de s'opérer et leur avoir montré que ces processus allaient améliorer leur quotidien – et que je n'étais pas seulement là pour donner un coup de pied dans la fourmilière – j'ai pu constater que nos relations se sont nettement détendues. La participation favorise la convivialité. Imaginer ensemble des idées a bien plus de sens que de simplement passer à côté de quelqu'un en lui disant “Salut, ça va ?” »

En définitive, Lucidchart a, selon Steve, amélioré les résultats nets de Delta en faisant gagner temps et argent à l'usine de Minneapolis.

« On pourrait dire que la possibilité de faire comprendre un processus par la simple visualisation d'un diagramme, plutôt que la lecture d'instructions écrites, nous a permis d'économiser des centaines, des milliers, des dizaines de milliers, des centaines de milliers de dollars, selon l'envergure du processus. À mon sens, la valeur de Lucidchart est inestimable. »