De 6 methoden voor procesverbetering (en welke je moet gebruiken)

Procesingenieurs evalueren en ontwikkelen methoden voor procesverbetering om de productiviteit te verhogen en hun bedrijven te laten groeien. Om deze rol te vervullen, heb je een proces nodig om processen te evalueren en te verbeteren – dat is pas meta.

Kennismaking met methoden voor de verbetering van bedrijfsprocessen

Als het je doel is om je activiteiten voortdurend te verfijnen om de efficiëntie te verhogen (en het resultaat positief te beïnvloeden), kun je het beste beginnen met het analyseren van je processen en het identificeren van praktijken die onnodig of overbodig lijken. Maar hoewel die stap belangrijk is, is dat zeker niet het moeilijkste deel. Het is vaak veel moeilijker om een procesverandering daadwerkelijk door te voeren.

Deze uitdaging wordt vaak aangepakt met methoden voor procesverbetering. Er bestaan er veel, en ze omvatten allemaal net iets andere stappen en filosofieën over hoe effectieve verandering tot stand te brengen. Verschillende teams en organisaties zullen de voorkeur geven aan verschillende methoden, dus om de beste methode voor jou te vinden, is het belangrijk om zoveel mogelijk methoden in de basis te begrijpen. 

Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden om een methode te vinden die werkt voor procesverbetering, maar het kan lastig zijn om de juiste methode te vinden terwijl professionals smijten met termen als DMAIC en TQM. In dit artikel bespreken we de belangrijkste methodologieën voor procesverbetering en delen we hulpmiddelen om je te helpen deze in je organisatie te implementeren.

Six Sigma

Six Sigma begon bij Motorola, werd een kernonderdeel van de strategie van General Electric en wordt sindsdien op grote schaal gebruikt voor productie- en bedrijfsprocessen. Deze methode helpt bedrijven fouten of inconsistenties in een proces te vinden om perfecte producten en diensten te leveren.

Binnen Six Sigma gebruiken procesingenieurs twee submethodologieën, DMAIC voor het verbeteren van bestaande processen en DMADV voor het creëren van nieuwe processen. De meest gebruikte van de twee, DMAIC, volgt deze stappen:

• Definieer de mogelijkheid tot verbetering (projectdoel).

• Meet de prestaties van je bestaande proces.

• Analyseer het proces om eventuele defecten en hun hoofdoorzaken te vinden.

• Verbeter het proces door de gevonden hoofdoorzaken aan te pakken.

• Controleer het verbeterde proces en de toekomstige procesprestaties om eventuele afwijkingen te corrigeren voordat ze tot defecten leiden.

DMADV volgt vergelijkbare stappen, hoewel gebruikers naar andere factoren zullen kijken omdat er nog geen proces bestaat:

• Definieer het procesdoel, in lijn met de algemene bedrijfsstrategie en de behoeften van de klant.

• Meet de factoren die cruciaal zijn voor de kwaliteit (CTQ's genoemd).

• Analyseer verschillende ontwerp- en ontwikkelingsopties.

• Ontwerp het proces.

• Controleer of het ontwerp voldoet aan de procesdoelen en de behoeften van de klant. Test het proces en, indien succesvol, implementeer het proces.

Six Sigma vertrouwt meer op data en statistieken om beslissingen te nemen dan andere methodologieën. Met DMAIC en DMADV kunnen Six Sigma-organisaties duidelijke financiële resultaten boeken en streven naar minder dan 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden voor of kansen op een defect.

Diagrammen voor Six Sigma

Hoewel Six Sigma op zichzelf sterke normen biedt, maakt het ook gebruik van andere procesverbeteringsmethoden om professionals te helpen het DMAIC-proces te voltooien. Terwijl je je huidige proces definieert en analyseert, kun je deze diagrammen gebruiken.

Ishikawa-diagram/visgraatdiagram: Ook wel bekend als oorzaak-en-gevolgdiagrammen, kunnen deze visuals je helpen bij het brainstormen over mogelijke oorzaken van een defect. Het diagram lijkt op een visgraat; de kop van het diagram geeft het probleem aan en de lijnen vertakken zich in verschillende categorieën van oorzaken.

SIPOC-analysediagram: Gebruik dit diagram om je proces te definiëren aan de hand van leverancier, input, proces, output en klant.

Proces beschrijven: Visualiseer je hele bedrijfsproces, inclusief rollen, verantwoordelijkheden en doelen. Gebruik bedrijfsprocesbeschrijvingen om de activiteiten van je organisatie te analyseren en zo de productiviteit te verbeteren.

Lean productie

Zoals de naam al doet vermoeden, is de Lean procesverbeteringsmethode erop gericht om kosten te besparen door verspilling te elimineren. Hoewel er vaak naar Lean manufacturing wordt verwezen, zijn de kernideeën van Lean van toepassing op elke organisatie en elk proces.

Iemand die deze methode voor het verbeteren van bedrijfsprocessen gebruikt, evalueert de value stream van een proces. De value stream bestaat uit activiteiten met toegevoegde waarde (de acties waarvoor een klant zou betalen) of activiteiten zonder toegevoegde waarde in het proces, die gebruikt worden om een concept tot bloei te brengen of een order af te ronden.

Elke actie die geen waarde toevoegt of niet vereist is als onderdeel van een beleid of regelgeving is verspilling. Verspilling kan bestaan uit:

• Transport: het verplaatsen van producten die niet nodig zijn voor het proces

• Inventaris: materialen die niet nodig zijn om lopende bestellingen te verwerken

• Beweging: mensen of apparatuur die meer bewegen dan nodig is om het proces af te ronden

• Wachten: periodes van inactiviteit of onderbrekingen in de productie

• Overproductie: overmatige productie van materialen vóór de vraag

• Overbewerken: extra werk door overbodigheid of slecht gereedschap/productontwerp

• Defecten: de inspanning die gemoeid is met het controleren op en verhelpen van defecten in het systeem

• Vaardigheden: het onderbenutten van de kennis en vaardigheden van werknemers

Procesingenieurs identificeren deze verspilling om de totale waarde voor klanten te verhogen.

Diagrammen voor Lean productie

Value stream maps zijn handige Lean hulpmiddelen om je op weg te helpen. Onthoud dat er veel overlap is tussen deze verschillende methoden voor het verbeteren van bedrijfsprocessen, vooral wat betreft de diagrammen die ze gebruiken om processen te analyseren. Bedrijfsproceskaarten kunnen bijvoorbeeld nuttig zijn bij het opsporen van verspilling of het opstellen van een plan om die verspilling te elimineren. Veel procesingenieurs gebruiken echter value stream-kaarten als onderdeel van Lean productieprocesverbetering.

Value stream-kaarten: documenteer alle stappen om een product of dienst te leveren, van het begin van de productie tot de levering. Voeg een tijdlijn aan het proces toe om activiteiten met en zonder toegevoegde waarde bij te houden, zodat je kunt zien welke activiteiten je uit het proces moet verwijderen.

Lean Six Sigma

Zoals de naam al doet vermoeden, is Lean Six Sigma een combinatie van de twee voorgaande methodologieën.

Door een Lean aanpak te hanteren binnen de Six Sigma-methodologie voor procesverbetering, kun je verspilling in je organisatie elimineren en procesdefecten verminderen. Lean Six Sigma helpt je tijd te besparen, de kwaliteit te verbeteren en kosten te verlagen. Het maakt gebruik van DMAIC en combineert de tools van beide methodologieën, zoals valuestream-kaarten en SIPOC-analysediagrammen.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) bestond al vóór de Six Sigma- en Lean-methodologieën voor procesverbetering en kreeg eind jaren 80 veel aandacht toen de Amerikaanse federale overheid ermee aan de slag ging. Succes binnen dit systeem is gebaseerd op klanttevredenheid. Net als bij Six Sigma kan TQM per bedrijf verschillen, maar organisaties die gebruikmaken van TQM volgen over het algemeen deze principes:

• Organisaties dienen een strategische en systematische aanpak te volgen om hun doelen te bereiken.

• De klant bepaalt het kwaliteitsniveau.

• Alle medewerkers werken samen aan gemeenschappelijke doelen. Effectieve communicatie en training zorgen ervoor dat iedereen de definitie van kwaliteit begrijpt en ernaar streeft deze te bereiken.

• Organisaties moeten de benodigde stappen van elk proces definiëren en de prestaties monitoren om eventuele afwijkingen te detecteren. Ze moeten voortdurend zoeken naar manieren om effectiever en concurrerender te worden.

De manier waarop kwaliteit wordt gemeten, verschilt per bedrijf. Sommige bedrijven gebruiken gevestigde normen, zoals de ISO 9000-serie.

Diagrammen voor TQM

TQM-bedrijven gebruiken veel verschillende diagrammen om kwaliteitsproblemen op te lossen. Het oorspronkelijke TQM-plan van de Amerikaanse marine gebruikte zeven instrumenten om kwaliteit te meten, waaronder de Ishikawa-diagrammen die eerder werden genoemd, stroomdiagrammen en controlelijsten. Veel bedrijven gebruiken ook PDCA-cycli.

PDCA-cycli: PDCA (Plan, Do, Check, Act) kent vele namen zoals de Deming-cyclus en de controlecyclus. Bedrijven gebruiken het voor continue procesverbetering, waarbij ze het voorgestelde plan uitwerken, testen en de resultaten controleren.

Toyota-productiesysteem/just-in-time

Het Toyota-productiesysteem (TPS), ook bekend als just-in-time, werd na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld door Taiichi Ohno om tijd te besparen tijdens de productie en de voorraadkosten te verlagen. Door gebruik te maken van de Kaizen-benadering van kleine, positieve verbeteringen, is de basisgedachte van TPS om producten alleen te produceren wanneer ze nodig zijn, waardoor grote voorraden worden vermeden. 

TPS wordt meestal gebruikt door procesingenieurs in combinatie met Kanban project management om de huidige processen gemakkelijk te zien en te volgen en verborgen problemen te voorkomen. Er zijn vier hoofdprincipes van TPS: 

1. Filosofie

Gebruik in plaats van financiële kortetermijndoelen de langetermijnfilosofie van je organisatie als leidraad voor beslissingen.

2. Proces

Vind het juiste proces om de juiste resultaten te behalen. Dit principe kan omvatten: 

• Een doorlopende process flow gebruiken om snel problemen te vinden

• Het 'pull'-systeem implementeren om overproductie te voorkomen

• Visuele controles gebruiken om het hele proces te zien en zo verborgen problemen te vermijden

• Alleen betrouwbare technologie gebruiken die nodig is voor je mensen en processen 

3. Personen en partners 

Investeer in mensen om leiders te creëren die de bedrijfsfilosofie belichamen en die aan anderen kunnen leren.

4. Probleemoplossing

Bouw aan een leercultuur voor continue verbetering. Zorg dat je het probleem volledig begrijpt voordat je een oplossing kiest en neem geen overhaaste beslissingen. Neem in plaats daarvan de tijd om tot een consensus te komen. 

Diagrammen voor het Toyota-productiesysteem/just-in-time 

Toen Toyota de TPS-methodologie voor het eerst implementeerde, gebruikten ze een visueel kaartgebaseerd systeem om inefficiënties te vinden. Tegenwoordig zijn er verschillende tools om procesingenieurs te helpen bij het visualiseren en beheren van processen. 

A3-rapport: een rapport van één pagina met cruciale procesinformatie. Dit rapport helpt werknemers om problemen snel op te lossen en zo processen continu te verbeteren. 

Kanban-bord: een visueel workflowdiagram dat wordt gebruikt om de voortgang bij te houden, problemen te identificeren, knelpunten te elimineren en de efficiëntie te verbeteren.  

Theory of Constraints

Theory of Constraints (TOC) is voor het eerst geïntroduceerd door Dr. Eliyahu Goldratt in het begin van de jaren tachtig. Hiermee identificeer je de belangrijkste factor die een bepaald doel in de weg staat en gebruik je vervolgens een systematisch proces om dit knelpunt dusdanig te verbeteren dat het niet langer een beperking is. 

Volgens TOC hebben organisaties altijd met minstens één knelpunt te maken, wat betekent dat er altijd iets te verbeteren valt. Volg deze vijf herhaalbare stappen om het knelpunt weg te nemen met TOC: 

1. Identificeer de beperking. 

2. Bepaal hoe je de beperking kunt aangrijpen. 

3. Maak alles ondergeschikt aan de eisen van de beperking. 

4. Hef de beperking op. 

5. Herhaal het proces indien nodig. 

Diagrammen voor Theory of Constraints 

Diagrammen maken het eenvoudig om te visualiseren en te begrijpen welke invloed een beperking heeft op andere delen van het proces en waar de beperking kan worden opgeheven. Er is veel overlap tussen deze verschillende methodologieën wat betreft de diagrammen die zij gebruiken voor analyse. Veel gebruikers van TOC gebruiken Lean-tools en -diagrammen om processen te bewaken. 

Realiteitsboomdiagram: er bestaan toekomstige en huidige realiteitsboomdiagrammen. Realiteitsboomdiagrammen worden gebruikt om te analyseren welke problemen organisatieprocessen in de weg zitten, te bepalen welk probleem de grootste beperking vormt en om deze weg te nemen.