Les 6 méthodes d’amélioration des processus (et laquelle utiliser)

Les ingénieurs process évaluent et mettent au point des méthodes d’amélioration des processus afin d’accroître la productivité et de développer leurs activités. Pour assumer ce rôle, vous devez disposer d’une méthode appropriée.

Introduction aux méthodologies d’amélioration des processus métier

Si votre objectif est d’améliorer continuellement vos opérations pour accroître votre efficacité (et donc vos résultats), le mieux est de commencer par analyser vos processus et identifier les pratiques qui semblent inutiles ou redondantes. Mais si cette étape est essentielle, elle n’est certainement pas la plus difficile. Mettre en œuvre un changement de processus est souvent bien plus complexe.

Ce défi est souvent relevé grâce à des méthodologies d’amélioration des processus. Nombreuses, ces méthodes suivent toutes des étapes et des philosophies légèrement différentes pour apporter des changements efficaces. Chaque équipe et organisation privilégiera une méthodologie différente. Pour identifier celle qui vous convient le mieux, il est important d’en connaître, au moins de manière approximative, un maximum d’entre elles. 

Il n’est pas nécessaire de réinventer la roue pour trouver une méthode efficace d’amélioration des processus, mais face aux acronymes comme DMAIC et TQM utilisés par les professionnels, vous pouvez légitimement vous sentir perdu. Dans cet article, nous décomposons les principales méthodologies d’amélioration des processus métier et partageons des ressources pour vous aider à les mettre en œuvre dans votre organisation.

Six Sigma

Six Sigma a vu le jour chez Motorola, est devenue un élément central de la stratégie de General Electric, et est depuis largement utilisée pour les processus industriels et métier. Cette méthode aide les entreprises à mesurer les défauts ou les incohérences dans un processus afin de fournir des produits et services sans défauts.

Dans Six Sigma, les ingénieurs process utilisent deux sous-méthodologies : DMAIC pour améliorer les processus existants et DMADV pour créer de nouveaux processus. La plus largement utilisée des deux, DMAIC, s’organise selon les étapes suivantes :

• Définir l’opportunité d’amélioration (objectif du projet).

• Mesurer la performance de votre processus actuel.

• Analyser le processus pour identifier les défauts et leurs causes profondes.

• Améliorer le processus en traitant les causes profondes que vous avez trouvées.

• Assurer la maîtrise du processus amélioré et de ses performances futures afin de corriger toute dérive avant qu’elle ne génère des défauts.

DMADV suit des étapes similaires, bien que les utilisateurs examinent des facteurs différents puisqu’il n’existe pas encore de processus :

• Définir l’objectif du processus, en tenant compte de la stratégie globale de l’entreprise et des besoins des clients.

• Mesurer les facteurs critiques pour la qualité (CTQ).

• Analyser les différentes options de conception et de développement.

• Concevoir le processus.

• Vérifier que la conception répond aux objectifs du processus et aux besoins des clients. Tester le processus et, en cas de succès, le mettre en œuvre.

Six Sigma, comparée à d’autres méthodes, s’appuie davantage sur les données et les statistiques pour la prise de décisions. En utilisant DMAIC et DMADV, les organisations Six Sigma peuvent s’attendre à des retours financiers significatifs et atteindre un taux de défectuosité (risque d’obtenir un défaut) inférieur à 3,4 par million d’opportunités.

Diagrammes pour Six Sigma

La méthode Six Sigma s’accompagne de ses propres normes, mais elle en emprunte également à d’autres approches d’amélioration des processus pour aider les professionnels à mener à bien les étapes DMAIC.Utilisez les diagrammes suivants pour définir et analyser votre processus actuel :

Diagrammes d’Ishikawa/diagrammes en arêtes de poisson : également appelés diagrammes de causes et effets, ces visuels peuvent vous aider à réfléchir aux causes potentielles d’un défaut. Avec une structure semblable aux arêtes d’un poisson, la tête du diagramme énonce le problème, et les lignes se ramifient en différentes catégories de causes.

Diagramme d’analyse SIPOC : permet de définir votre processus par fournisseur, entrée, processus, sortie et client.

Cartographie de processus métier : visualisez l’ensemble de votre processus métier, en tenant compte des rôles, des responsabilités et des objectifs de chaque participant. Utilisez des cartes de processus métier pour analyser les activités de votre organisation et renforcer votre productivité.

Lean manufacturing

Comme son nom l’indique, la méthodologie d’amélioration des processus Lean vise à réduire les coûts en éliminant le gaspillage. Bien que le terme « Lean manufacturing » soit souvent utilisé, les idées fondamentales de cette méthode peuvent s’appliquer à toutes les organisations et à tous les processus. Elle n’est pas réservée à l’industrie.

Une personne utilisant cette méthodologie d’amélioration des processus métier évaluerait la chaîne de valeur d’un processus. La chaîne de valeur comprend les activités à valeur ajoutée (les actions pour lesquelles un client serait prêt à payer) et les activités sans valeur ajoutée qui, au sein du processus, permettent soit de concrétiser un concept, soit d’exécuter une commande.

Toute action qui n’apporte aucune valeur ajoutée ou qui n’est pas exigée par une politique ou une réglementation est un gaspillage. Le gaspillage peut inclure :

• Transport : le déplacement de produits non nécessaires au processus

• Stocks : matériaux non nécessaires au traitement des commandes en cours

• Mouvement : personnes ou équipements qui se déplacent plus que nécessaire pour accomplir le processus

• Attente : périodes d’inactivité ou d’interruptions de production

• Surproduction : production excessive de matières premières en avance sur la demande

• Sur-traitement : travail supplémentaire dû à des redondances ou à une mauvaise conception des outils/produits

• Défauts : effort nécessaire pour détecter et corriger les défauts du système

• Compétences : sous-utilisation des connaissances et des compétences des employés

Les ingénieurs process identifient ces sources de gaspillage afin d’accroître la valeur globale pour les clients.

Diagrammes pour le Lean manufacturing

Les cartes de la chaîne de valeur constituent des outils Lean utiles pour vous aider à démarrer. Gardez à l’esprit que ces différentes méthodologies d’amélioration des processus métier utilisent souvent les mêmes diagrammes pour analyser les processus. Les cartes des processus métier, par exemple, peuvent s’avérer utiles pour détecter le gaspillage ou élaborer un plan visant à l’éliminer. De nombreux ingénieurs des processus utilisent toutefois les cartes de la chaîne de valeur dans le cadre de l’amélioration des processus de Lean manufacturing.

Cartes de chaîne de valeur : documentent toutes les étapes de la livraison d’un produit ou d’un service, du début de la production à la fourniture. Superposez à votre processus une frise chronologique mesurant les activités à valeur ajoutée et les activités sans valeur ajoutée, afin de déterminer celles que vous devez éliminer.

Lean Six Sigma

Comme son nom l’indique, Lean Six Sigma est une combinaison des deux méthodes précédentes.

L’adoption d’une approche Lean dans le cadre de la méthodologie d’amélioration des processus Six Sigma vous aide à éliminer le gaspillage au sein de votre organisation et à réduire les défauts des processus. Le Lean Six Sigma vous permet de gagner du temps, d’améliorer la qualité et de réduire les coûts. Il s’appuie sur le cycle DMAIC et combine les outils des deux méthodologies d’amélioration des processus, tels que les cartes de la chaîne de valeur et les diagrammes d’analyse SIPOC.

Management par la qualité totale (TQM)

Le management par la qualité totale (TQM) est antérieur aux méthodologies Six Sigma et Lean pour l’amélioration des processus ; il a suscité un vif intérêt à la fin des années 1980, lorsque le gouvernement fédéral américain a commencé à l’adopter. Dans ce système, le succès découle de la satisfaction des clients. Comme Six Sigma, le TQM prend différentes formes d’une entreprise à l’autre, mais les organisations qui l’utilisent suivent généralement ces principes :

• Les organisations doivent adopter une approche stratégique et systématique pour atteindre leurs objectifs.

• Ce sont les clients qui déterminent le niveau de qualité.

• Tous les employés travaillent à la réalisation d’objectifs communs. Une communication et une formation efficaces permettent de s’assurer que chacun comprend ce qu’est la qualité et s’efforce de l’atteindre.

• Les organisations doivent définir les étapes nécessaires de chaque processus et surveiller les performances afin de détecter tout écart. Elles doivent sans cesse rechercher des moyens d’améliorer leur efficacité et leur compétitivité.

Les critères de qualité sont fixés par l’entreprise, mais certaines utilisent des normes établies, telles que la série ISO 9000.

Diagrammes pour le TQM

Les entreprises qui appliquent l’approche TQM utilisent de nombreux diagrammes différents pour résoudre les problèmes de qualité. Le plan TQM original institué par la marine américaine prévoyait sept outils pour mesurer la qualité, dont les diagrammes d’Ishikawa mentionnés plus haut, des logigrammes et des fiches de contrôle. De nombreuses entreprises utilisent également des cycles PDCA.

Cycles PDCA: la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) est couramment appelée roue de Deming ou cycle de contrôle. Les entreprises l’utilisent pour l’amélioration continue des processus, en définissant le plan proposé, en le testant et en vérifiant son efficacité.

Toyota Production System/Juste-à-temps

Également connu sous le nom de Juste-à-temps, le Toyota Production System (TPS) a été mis au point par Taiichi Ohno après la Seconde Guerre mondiale pour accélérer la production et réduire le coût des stocks. Le TPS applique l’approche Kaizen pour apporter de petites améliorations positives et consiste principalement à fabriquer des produits uniquement lorsque cela est nécessaire afin d’éviter de constituer des stocks volumineux. 

Le TPS est généralement utilisé par les ingénieurs process en parallèle de la gestion de projet Kanban pour visualiser et suivre facilement les processus en cours tout en évitant les problèmes cachés. Le TPS comporte quatre principes fondamentaux : 

1. Philosophie

Appuyez-vous sur la philosophie à long terme de votre organisation pour guider les décisions plutôt que les objectifs financiers à court terme.

2. Processus

Trouvez le processus adéquat pour obtenir les résultats escomptés. Ce principe peut impliquer : 

• Utiliser un flux de processus continu pour détecter rapidement les problèmes

• Mettre en œuvre le système « pull » pour éviter la surproduction

• Utiliser un système visuel pour visualiser l’ensemble du processus afin d’éviter les problèmes cachés

• Utiliser uniquement les technologies fiables nécessaires à vos employés et à vos processus 

3. Personnes et partenaires 

Investissez dans le personnel pour former des leaders qui incarnent la philosophie de l’entreprise et qui peuvent la transmettre aux autres.

4. Résolution de problèmes

Instaurez une culture de l’apprentissage pour favoriser l’amélioration continue. Assurez-vous de bien comprendre le problème avant de mettre en place une solution et évitez les décisions hâtives. Prenez le temps de parvenir à un consensus. 

Diagrammes pour le Toyota Production System/juste-à-temps 

Lorsque Toyota a mis en œuvre la méthode TPS pour la première fois, l’entreprise s’est appuyée sur un système visuel basé sur des cartes pour identifier les inefficacités. Aujourd’hui, il existe différents outils pour aider les ingénieurs process à visualiser et gérer leurs processus. 

Rapport A3 : rapport d’une page qui permet d’identifier et de communiquer facilement des informations cruciales sur le processus. Ce rapport aide les collaborateurs à résoudre rapidement des problèmes et à orienter l’amélioration continue. 

Tableau Kanban : diagramme de flux de travail visuel utilisé pour suivre les progrès, identifier les problèmes, éliminer les goulots d’étranglement et améliorer l’efficacité.

Théorie des contraintes

Présentée pour la première fois au début des années 1980 par le Dr Eliyahu Goldratt, la théorie des contraintes (TOC) identifie le facteur principal qui empêche la réalisation d’un objectif, puis utilise un processus méthodique pour travailler cette contrainte jusqu’à ce qu’elle ne soit plus une limitation. 

Selon la TOC, les organisations seront toujours confrontées à au moins une contrainte, ce qui signifie qu’il y aura toujours quelque chose à améliorer. Pour appliquer la TOC et supprimer la contrainte, suivez ces cinq étapes itératives :

1. Identifier la contrainte. 

2. Décider comment exploiter la contrainte. 

3. Subordonner et synchroniser à la contrainte. 

4. Alléger la contrainte. 

5. Répéter le processus si nécessaire. 

Diagrammes pour la théorie des contraintes 

Les diagrammes permettent de visualiser et de comprendre facilement l’influence d’une contrainte sur d’autres parties du processus, ainsi que les points où cette contrainte peut être atténuée. Là encore, ces différentes méthodologies d’amélioration des processus utilisent souvent les mêmes diagrammes pour l’analyse. De nombreux adeptes de la TOC ont tendance à recourir aux outils et aux diagrammes Lean pour suivre leurs processus. 

Arbre de la réalité : il existe deux déclinaisons de ce diagramme, un pour l’état actuel, l’autre pour l’état futur. Les arbres de la réalité sont utilisés pour analyser et identifier les problèmes qui nuisent aux processus organisationnels, déterminer ce qui cause la plus grande contrainte et préparer sa remédiation.